Vous êtes-vous jamais levé(e) le matin en ayant en tête l’idée d’une activité additionnelle qui allait jouer un rôle « d’accélérateur » pour votre entreprise, ou plus simplement jouer un rôle « d’amortisseur » en situation de crise. Les idées du matin ne font cependant pas toujours les réussites du soir.
Pour atteindre son plein potentiel, un projet de diversification doit s’analyser, s’objectiver et se structurer. Voici comment.
Tout n’est pas diversification…
En réalité, on confond souvent diversification et expansion.
L’expansion consiste soit à proposer de nouveaux produits à vos clients actuels (l’expansion produit), soit à identifier de nouveaux clients pour vos produits actuels (l’expansion marché).
La « véritable » diversification suppose, en revanche, d’aller sur un terrain de jeu nouveau, avec de nouveaux produits et de nouveaux clients. En d’autres termes, d’aller sur un métier et un secteur qui ne sont pas les vôtres… C’est d’ailleurs pour cette raison qu’on l’appelle aussi diversification totale.
La diversification, stratégie défensive ou stratégie offensive ?
Les deux mon Général !
Dans un contexte aussi volatile que celui que nous connaissons depuis plusieurs années, fonder son développement sur une stratégie mono-produit ou mono-secteur comporte des risques non négligeables : il suffit en effet d’un seul événement pour précipiter une chute des ventes – c’est ce qu’a pu vivre un très grand nombre d’entreprises lorsque la conjoncture s’est retournée pendant la crise financière, ou plus récemment pendant la crise due à la pandémie.
Une stratégie de diversification vous offre, elle, des bénéfices en termes de résilience : ne pas mettre tous ses œufs dans un même panier est de plus en plus considéré comme une approche payante : c’est l’effet « amortisseur » que nous évoquions plus haut.
Bien sûr, une telle stratégie s’entend aussi dans une optique de développement plus offensive. Mais dans un cas comme dans l’autre, comment savoir s’il est pertinent pour vous de vous diversifier ? Quels doivent être les atouts dans votre manche ?
Non, vous ne devez pas forcément vous diversifier !
Pour commencer, aussi louable soit votre envie de développement vers de nouveaux horizons par le moyen d’une diversification, il est parfois nécessaire de modérer ses ardeurs. La diversification n’est en effet pas un passage obligé pour toute organisation.
En réalité, une stratégie dite d’expansion (également appelée spécialisation), consistant à n’aborder « que » de nouveaux marchés pour ses produits ou de nouveaux produits pour ses clients, est plus adaptée dans bien des situations :
- Si votre activité est encore jeune, car vous avez besoin d’accroître votre part de marché afin d’être assez solide.
- Si vous ne revendiquez pas encore d’avantage différenciant, car vous avez besoin d’asseoir votre position concurrentielle.
- Ou si vous ne disposez pas, en interne, des ressources nécessaires (humaines, financières, techniques…) pour défricher de nouveaux territoires, car vous devez préserver votre activité principale.
Capitaliser sur ses actifs majeurs
Réfléchir à vos axes de diversification commence par identifier les actifs majeurs de votre chaîne de valeur. Concrètement, qu’est-ce qui vous différencie de vos concurrents ? Où se situent vos zones d’expertise et vos positions dominantes ? Quels sont vos « points de force » ? Vos avantages concurentiels ? Etc.
Ces actifs majeurs peuvent par exemple provenir de votre modèle commercial, de votre réseau d’agences, de vos pratiques achats ou encore de votre appareil de production. Cas connu mais toujours intéréssant, avant de devenir le groupe Danone en 1994, l’entreprise BSN, implantée de longue date sur le marché de l’emballage en verre, s’était diversifiée vers l’agroalimentaire, passant ainsi du « contenant » au « contenu », avant de racheter progressivement plusieurs acteurs (Évian, Blédina…). Elle avait alors mis un outil de production et de logistique très abouti au service de sa diversification d’activité.
Vos actifs majeurs peuvent aussi se situer au niveau des compétences dont vous disposez en interne et qui, par leur nature transverse, peuvent être exploitées avec succès dans un autre domaine. L’un des exemples les plus classiques est celui de la diversification d’Apple dans le domaine de la musique puis du téléphone.
Évaluer l’impact et le potentiel de ses points forts
Identifier vos actifs majeurs est un premier pas. Ce n’est pas le dernier. Vous devez ensuite analyser, valoriser et chosir ces atouts en fonction de leur impact dans la chaîne de valeur de votre nouvelle activité. En d’autres termes, c’est la « scalabilité » de vos points forts que vous allez devoir mesurer : qu’apportent-ils à votre nouvelle activité et sont-ils transposables ?
Dans l’affirmative, on parlera alors de pivots de diversification. A l’inverse, ils resteront des ressources clés mais non « scalables ». Si, par exemple, vous souhaitez exploiter votre expertise logistique mais que la logistique ne compte que pour une part infime de la valeur de votre activité nouvelle, ce qui apparaît comme un « point fort » de votre activité historique ne sera en revanche pas un pivot de diversification.
Évaluer les effets cachés
Attention également à ne pas « déshabiller Pierre pour habiller Paul », autrement dit à ne pas déstabiliser votre activité principale en lui ôtant une partie essentielle de ses ressources. Et ce, d’autant plus que le démarrage d’une nouvelle activité va exiger une forte concentration de moyens, d’énergie et de temps… Faites bien vos calculs et évaluez au mieux les « effets indésirables » !
Les neuf facteurs de réussite d’une diversification dite totale
Nos travaux nous ont amenés à définir un modèle d’analyse fondé sur neuf facteurs de réussite fondamentaux qui, si on ne les prend pas tous ensemble, sont aussi neuf raisons d’échouer dans un projet de diversification :
- La dynamique du secteur historique de votre entreprise.
- La position de votre entreprise sur ce secteur.
- La capacité de l’entreprise à se réorganiser et piloter plusieurs activités de front.
- Le degré d’attractivité de l’activité visée.
- La raison d’être de l’entreprise.
- Les facteurs clés de succès inhérents à l’activité visée.
- Les capacités financières de votre entreprise.
- Les niveaux de risques.
- L’exploitation des synergies.
Notre prochain article sera consacré à ces neuf points cruciaux et sera pour nous l’occasion de vous partager notre modèle d’analyse stratégique des opportunités de diversification.
